餐饮店经营者要严格做好采购部门的管理
案例：
“刘家火锅”是一家全国大型连锁企业，在全国各地开设分店达百余家，分店遍布江苏、山东、河南、河北等十几个省市。仅在山东济南就开设了十几家，而且都是直营店。连锁店开在同一个城市，重要的是口味和出品都要求统一，所以“刘家火锅”济南总部从开设第六家店时就成立了采购部，统一采购。
采购部共10个人，各店所有的用品都是采购单传至总部采购部，再由采购部采购完毕后送往各店。特别是日常原材料，像青菜、调料等，每天晚上9点，由各店厨师长报单到总部，采购部计算总数；统汁出来之后，采购部凌晨2点出发，到蔬菜批发市场采购，批发采购需要的蔬菜品种；到早上6点左右采购完毕，回到总部开始按照各店采购单进行分菜。
这种采购流程，刘家火锅已经坚持两年了。在实行这种采购流程之前，刘家火锅是让菜品批发商送菜的，其流程是：每天晚上由厨师长报单到菜商，第二天早上菜品批发商直接送到店里，由单店保管和厨房指定人员进行过秤和验收质量。这种采购流程出现的问题较多，经常会出现不新鲜或者质量不高的菜品，厨师长看到了会退给菜商；如果是重要的菜，批发商还会再送一次，实在买不到的，店方只有估清。
由于以上原因，有人提出专门为刘家火锅店采购菜品，并提高/增加采购菜品的质量，给饭店带来更高的收银。但是，总部一直没有采纳这样的建议，配备专门的采购部，原因有三：优先，采购部得配车，一辆不够，得配两辆；第二，人员要增加，还需要司机；第三，批发量少的话，批发不到好菜，而且价格也不合适。所以，这个问题一直拖着，没有解决。直到开设了6家店后，采购量越来越大，要求统一的标准，采购的问题成为一个不得不解决的问题，刘家火锅店才开始设置专门的采购部。
采购部设置了两年之后，问题叉严重了。
刘家老板算了一笔账。现在10家店，买了4辆车，一辆15万，共计60万，按5年分摊，每年12万；采购部员工1 2人，部长3人，工资平均120优惠，每月要1500优惠以上，一年18万；4辆车的维修维护、油费等等一年得近12万元。这样计算，采购部一年费用是42万。
这么高的成本支出，并没有带来更大的收银空间。首先是采购菜品质量出现问题之后，没有得到很好的解决。原来批发商送来的菜不合格，厨师长可以直接给他们指出来，必要时还会扣去他们一部分收银，所以，一般情况下，他们送的菜质量可以得到监督。而由专门的采购部采购回来的菜品，如果发现了质量问题，厨师长也会质疑，可是采购部的人说：“就是这样的，这是市场上很好的了。”说了几次，没有解决问题，厨师长就不再说了，因为厨师长不能管到采购部，而跟老板反映，老板也没有解决问题。原料质量下来了，饭店的菜品质量也就跟着下来了，顾客有意见了，老板也发过几次火，厨房和采购部的矛盾还是没有解决。时间长了，菜品质量一再下滑。老板让财务部计算自己购买菜品的收银。财务部比较了批发商供应菜品的价格成本与由采购部专门采购的价格与成本，一年差价在15万左右。而采购部的费用一年在40万以上。
对于餐饮店，专门设置一个采购部，出发点是好的，一来可以节省费用；二来可以提高/增加质量，送菜商经常送来不符合要求的菜，餐厅或者酒店专人采购理论上可以提高/增加所需菜品的质量。
但是，专门设置采购部也有问题。分析上面情景中出现的问题，其原因如下：
采购部人员不得力。出于种种原因，采购部的人员没有把采购工作做好，没有严把菜品的质量关，采购回来的菜品质量相对比较低，不仅影响了火锅店的经营，让顾客流失，而且产生了内部矛盾，打击了员工工作的积极性，降低了工作效率。
缺乏相应的监督机制。由采购部买回来的菜品，质量和价格都没有一个相应的评估和监督机制，没有评估采购部或者制衡采购部的部门或人员，买谁家的菜买什么样的菜，都是采购部自己说了算。这样，采购部的权力就相对比较大了，而对于买菜的质量，却缺少必要的制约。
餐厅或者酒店是一个产业链，其收银是由各个生产和销售部门分享的，比如提供原材料的企业、提供餐具的企业以及提供酒水的企业等等，餐厅不能把这些企业的收银也拿过来。不能把所有的收银都装进口袋。俗话说：有钱大家一起赚。可是有很多餐饮品牌店，看到别人挣钱的事情就想自己做，结果不但自己没有别人做得好，而且劳民伤财，到头来没有什么收银。
如果一个火锅店，为了确保羊肉、牛肉质量的统一性，就要研究怎么养羊、养牛，到草原去买羊买牛，甚至开屠宰厂，这样做的结果是牛羊养不好，赔了钱，而且还可能影响了原来的品牌，因为可能自己做的牛羊肉质量根本比不上原来供货商提供的。
没有必要什么事情都亲自去做，餐饮加盟智慧之选经营者有信心和有能力是两回事，经营者有能力和已经做好了同样是两回事。做好自己的核心产品，找到自己的核心竞争力，才是抓住了餐饮管理的命脉。同时，结合自己销的产品，找到自己的合作伙伴，把他们专业的东西拿过来，融人到自己的产品中去，奉献给顾客，这样，才能创出自己的品牌和口碑。
