茶叶企业战略立场决策包含哪些前提要件？
对于茶叶店来说，战略就是企业决策体系上很高的决策，这个决策事实上包含了战略定位、差异化和竞争态势三个前提要件，着重在企业的效能，而非企业的效率。
（1）战略定位。战略定位实际上是企业使命的明确过程。茶叶品牌企业在经营上，首先必须要界定它到底是什么样的企业？是在哪一个产业？然后才能在产业中定位。一家钢铁公司可以不定位在钢铁业，而是定位在材料业，因此企业不一定只卖钢铁，也可以供给其他材料给客户。同样，一家航空公司可以不定位为航空业，它还可以兼做旅游业。换句话说，如果企业将自己定义成旅游业，那它就可以根据本身在航空业的优势，开发旅馆及旅游活动，做统筹规划。如果企业认为本身只是在运输业，它当然只做航空运输而不做其他方面的产业。
企业的战略定位可以无限宽广。例如亚马逊网络书店的定位并不只是网络书店，而是“网络世界很大的商店”，其在网上销售的产品包罗万象，从书籍到cd、玩具、计算机软件、园艺工具……2002年10月，亚马逊更是跨入服装零售业，成为网络上的百货公司。日本的索尼以往定位自己为生产电视、音响、录像机的“家电”企业，但近它重新将企业定位为“娱乐”公司。电视、音响、录像机不过是播放娱乐内容的工具，所以索尼还进入唱片业，并购哥伦比亚电影公司，发展ps2，同时进入网络业，将娱乐的内容、传输、播放一气呵成。同样，微软也可以不再是“软件’\’企业，而定位成“增进工作效率”的企业。
基本上，公司战略定位可以分为两个方向——以需求为主的定位和在产业价值链中的定位。
从战略管理的角度而言，企业的生命力往往源自于战略定位的明确。swatch将瑞士表重新定位成时尚的饰物，让每个人需要不止一只表，而是随着流行增购手表。联邦快递创造第二天取件的需求，定位成文件快速处理公司。ibm在历经个人计算机事业的败笔后，起死回生的办法是不再将自己视为计算机销售公司，而重新定位成协助企业在数据处理方面解决问题的供货商。因此，我们说，战略定位事实上反映了企业的战略雄心，指出了企业经营模式和价值的创造轨迹。企业定位是企业的很高行动准则。
（2）差异化。企业必须和竞争者有所差异。否则，就算定位正确，竞争也会日趋激烈，这就是所谓的“战略同质化”现象。波特教授曾批评日本公司在定位上的日趋一致，因此虽然能以低价格攫取市场占有率，但获利率始终低落，造成内销补贴外销的窘境。当智慧之选者将注意力转移到收银而非成长率时，日本股市就会应声下跌。这正可以解释日本在80年代的崛起和90年代的衰退原因。
（3）竞争态势。各大茶叶加盟连锁企业在决定了定位、差异化之后，接下来就必须确定和竞争者之间的关系。企业必须决定是否要和竞争者直接冲突，还是要和平共处。如果要直接冲突进行激烈竞争，在价格、渠道、法律、产品功能上，都是以打倒对手为目标，激烈竞争的结构通常是两败俱伤，除非厂商本身有强大的竞争优势，否则不愿意见到这样的场景。但是和平共处又通常是一相情愿。对手常常利用和平的幕偷袭夺取顾客。因此，如何经营对双方彼此有利或较偏向己方的竞争氛围是战略上的重要选择。
（1）战略定位。战略定位实际上是企业使命的明确过程。茶叶品牌企业在经营上，首先必须要界定它到底是什么样的企业？是在哪一个产业？然后才能在产业中定位。一家钢铁公司可以不定位在钢铁业，而是定位在材料业，因此企业不一定只卖钢铁，也可以供给其他材料给客户。同样，一家航空公司可以不定位为航空业，它还可以兼做旅游业。换句话说，如果企业将自己定义成旅游业，那它就可以根据本身在航空业的优势，开发旅馆及旅游活动，做统筹规划。如果企业认为本身只是在运输业，它当然只做航空运输而不做其他方面的产业。
企业的战略定位可以无限宽广。例如亚马逊网络书店的定位并不只是网络书店，而是“网络世界很大的商店”，其在网上销售的产品包罗万象，从书籍到cd、玩具、计算机软件、园艺工具……2002年10月，亚马逊更是跨入服装零售业，成为网络上的百货公司。日本的索尼以往定位自己为生产电视、音响、录像机的“家电”企业，但近它重新将企业定位为“娱乐”公司。电视、音响、录像机不过是播放娱乐内容的工具，所以索尼还进入唱片业，并购哥伦比亚电影公司，发展ps2，同时进入网络业，将娱乐的内容、传输、播放一气呵成。同样，微软也可以不再是“软件’\’企业，而定位成“增进工作效率”的企业。
基本上，公司战略定位可以分为两个方向——以需求为主的定位和在产业价值链中的定位。
从战略管理的角度而言，企业的生命力往往源自于战略定位的明确。swatch将瑞士表重新定位成时尚的饰物，让每个人需要不止一只表，而是随着流行增购手表。联邦快递创造第二天取件的需求，定位成文件快速处理公司。ibm在历经个人计算机事业的败笔后，起死回生的办法是不再将自己视为计算机销售公司，而重新定位成协助企业在数据处理方面解决问题的供货商。因此，我们说，战略定位事实上反映了企业的战略雄心，指出了企业经营模式和价值的创造轨迹。企业定位是企业的很高行动准则。
（2）差异化。企业必须和竞争者有所差异。否则，就算定位正确，竞争也会日趋激烈，这就是所谓的“战略同质化”现象。波特教授曾批评日本公司在定位上的日趋一致，因此虽然能以低价格攫取市场占有率，但获利率始终低落，造成内销补贴外销的窘境。当智慧之选者将注意力转移到收银而非成长率时，日本股市就会应声下跌。这正可以解释日本在80年代的崛起和90年代的衰退原因。
（3）竞争态势。各大茶叶加盟连锁企业在决定了定位、差异化之后，接下来就必须确定和竞争者之间的关系。企业必须决定是否要和竞争者直接冲突，还是要和平共处。如果要直接冲突进行激烈竞争，在价格、渠道、法律、产品功能上，都是以打倒对手为目标，激烈竞争的结构通常是两败俱伤，除非厂商本身有强大的竞争优势，否则不愿意见到这样的场景。但是和平共处又通常是一相情愿。对手常常利用和平的幕偷袭夺取顾客。因此，如何经营对双方彼此有利或较偏向己方的竞争氛围是战略上的重要选择。
